Vinte erros mais comuns (Parte III)

(terceira parte do assunto)



ERRO # 11: Ignorando problema
Ignorar os problemas é semelhante ao erro anterior de não querer pedir ajuda. No entanto, ignorar um problema também pode parecer (para o cliente) que o gerente do projeto poderia tê-lo resolvido e não deu a devida importância. Assim, o problema logo se materializará.
Os problemas não vão embora. Em vez disso, eles aumentam de tamanho e as possibilidades de realizar uma solução pode diminuir, aumentando significativamente os riscos. Saber de um problema e não tomar nenhuma ação resolutiva pode ser visto como um "beijo da morte" pelo patrocinador e até mesmo se tornar o objeto de rescisão do projeto.


ERRO # 12: Acreditar em salvadores e milagres
Talvez a razão mais comum para não pedir ajuda ou ignorar o problema é que o gerente do projeto está à procura de um salvador ou de um milagre para resolver o problema. Ainda que os milagres possam ocorrer, tais como um rápido e repentino avanço técnico, as chances de isso acontecer são muito, muito baixas.

Os gerentes de projeto precisam desenvolver, logo no início do projeto, uma estratégia para lidar com os problemas. A esperança não é uma estratégia. Pelo contrário, é uma forma distorcida de racionalização para evitar um problema.


ERRO # 13: Prometer recompensas
Os gerentes de projeto inexperientes, muitas vezes, fazem promessas de recompensas, mesmo sabendo que eles não têm muita responsabilidade sobre os salários e vencimentos. No
entanto, acreditam que esta é uma forma eficaz de motivar a equipe. Os gerentes de projeto não podem fazer promessas de promoção, horas extras, gratificações, trabalhos futuros trabalhos e outras questões, mas persistem em fazê-lo.
Os membros mais experientes da equipe sabem o que um gerente de projeto pode e o que não pode prometer ou cumprir. O resultado é uma equipe desmoralizada, com pouca confiança no seu  gerente. Estes mesmos profissionais, também podem se recusar a trabalhar para este gerente do projeto no futuro.


ERRO # 14: Não ver dependências entre projetos
Os gerentes de projeto inexperientes muitas vezes ficam tão encantados com seus projeto que eles não conseguem ver mais nada à sua volta. O resultado é que eles acabam tomando decisões que são as melhores para o seu projeto, sem se importar com o todo.
Os gerentes de projeto devem estar dispostos a negociar suas decisões levando em conta a necessidade da empresa, e não apenas as do projeto, e isso requer uma compreensão das dependências entre os projetos e as atividades em curso. 
Lutando pelos melhores recursos da empresa não pode ser uma boa decisão, se esta for levada apenas pelas necessidades do seu projeto, principalmente se o seu projeto tiver uma prioridade muito baixa em comparação com outros projetos da empresa.


ERRO # 15: Não informar o cliente que estão errados
Acreditar que o cliente tem sempre razão não é necessariamente a postura mais correta em gerenciamento de projetos. Embora os gerentes de projeto pretendem apaziguar os clientes, eles  devem estar dispostos a dizer: "Sua decisão ou idéia está errada".
Isto é particularmente verdadeiro quando os clientes solicitam alterações no escopo, ou simplesmente mudar o rumo do projecto, sem compreender totalmente suas ramificações. Algumas pessoas acreditam que a palavra mais importante no vocabulário de um gerente de projeto é "não".


(última parte na próxima semana)

Vinte erros mais comuns (Parte II)

(continuando da semana anterior)

Erro # 6: Não compartilhar responsabilidades com os gerentes funcionais

Nos primórdios da gestão de projeto, os gerentes dominavam a tecnologia.

Quando surgiam as necessidades de alocar pessoal, os gerentes de projetos negociavam recursos específicos que ficariam alocados sob sua direção técnica e não de um gerente funcional. O gerente funcional ainda manteve o controle sobre a administração de seus recursos, fora de um projeto.  Hoje, os gerentes de projeto têm apenas uma compreensão da tecnologia e, portanto, deve negociar com os gerentes funcionais suas necessidades de entregas e não de pessoas.

Os gerentes de projeto inexperientes acreditam que eles têm a responsabilidade exclusiva sobre a pessoa e, também, a responsabilidade para o sucesso do projeto. É um erro para o gerente de projeto não compartilhar esta responsabilidade com os gerentes funcionais, mesmo que esta situação não faça parte da atual cultura corporativa.

Erro # 7: Melhorias sem fim

A maioria dos gerentes de projeto quer encantar o cliente. No entanto, há limites que devem ser observados. Melhorar indefinidamente uma entrega após seu escopo ter sido alcançado pode sair muito caro.

Além disso, o cliente pode acreditar que eles sempre poderão obter essas melhorias sem custo em projetos futuros, pois um novo padrão foi definido.

Erro # 8: Não compreender o que os interessados e os patrocinadores querem ouvir

Um dos requisitos para passar no exame PMP® é a compreensão da Gestão de Custos e, mais especificamente, as fórmulas atribuída a medição de valor agregado.

Embora não haja o mérito deste, reportar uma métrica para o valor agregado é apenas parte do que as partes interessadas e os patrocinadores querem ouvir. É imperativo que, como parte da gestão de stakeholders, gerentes de projeto entrevistem os interessados para saber quais informações que estes consideram importantes.

Todos os interessados podem querer um conjunto diferente de monitoramento de métricas e indicadores de desempenho (KPI). O gerente de projeto pode achar que é necessário desenvolver um painel de desempenho diferente para cada uma das partes interessadas. Isso poderia incorrer em custos significativos, se não previstos para o orçamento.

Erro # 9: Não entender completamente os requisitos do projeto

Os mais inexperientes gerentes do projeto, na maior parte do tempo, tenderão a utilizar suas próprias interpretações dos requisitos, em vez de consultar a especialistas no assunto. Isso pode levar a desorientação na abordagem técnica e as modificações onerosas nas fases posteriores do projeto.

Muitas vezes, não é o gerente de projeto o elo inicial entre as partes interessadas, mas o pessoal de vendas e marketing. O gerente do projeto, em seguida, herda as exigências do projeto e pode não estar plenamente conscientes dos pressupostos utilizados na elaboração da proposta comercial.

ERRO # 10: Recusando-se a pedir ajuda

Um dos erros mais comuns cometidos pelos gerentes de projeto inexperiente é a crença de que a pedir ajuda irá fazê-los parecer incompetentes aos olhos dos seus pares e subordinados. Nada poderia estar

mais longe da verdade. Bons gerentes de projeto reconhecem seus limites e busca ajuda com a maior brevidade possível.

Recusar-se a procurar a ajuda pode resultar em desvios de cronograma e custos excessivos. Se gerente de projeto perde muito em busca de ajuda, o número de opções para corrigir o problema pode diminuir. Os patrocinadores devem encorajar os gerentes de projeto a pedirem ajuda no momento mais próximo possível. No entanto, deve ficar claro que o patrocinador não é a área de escape para todos os problemas que o gerente de projeto não pode resolver.

(continua na próxima semana)

Vinte erros mais comuns (Parte I)

Para ler o original, clique abaixo:
Vinte erros comuns cometidos pelos gerentes de projeto novos ou inexperientes.
Por Harold Kerzner, Ph.D., PMP



Você já leu o PMBOK® diversas vezes, fez o exame de certificação para gerentes de projeto, passou, e agora você é um PMP®. No entanto, descobre que os erros persistem. 
Os gerentes de projeto não são infalíveis. A maioria dos cursos de formação em gestão de projeto, mesmo as que incidam sobre o Guia PMBOK®, estressam o tema dos "geralmente aceitos como as melhores práticas"". O que não é ensinado são as discussões sobre o que não se deve fazer como um gerente de projeto.


A lista abaixo mostra vinte dos erros (neste post, os cinco primeiros) mais comuns que os gerentes de projetos jovens ou inexperientes costumam fazer. Obviamente que há mais de vinte erros e, muitos deles, podem ser exclusivo para indústrias ou situações específicas. No entanto, a lista é um bom ponto de partida para entender por que muitos gerentes de projeto entram em apuros por causa de suas próprias atitudes.


Erro # 1: Detalhamento excessivo
Gerentes de projeto inexperientes tendem a ficar encantados com a estruturação das atividades de um projeto (sigla em inglês WBS: Work Breakdown Structure).
Um gerente de projeto recém-nomeado me pediu para rever a sua WBS para um projeto de TI. O projeto de trinta dias tinha 340 pacotes de trabalho e alguns dos pacotes de trabalho foram divididos em minutos em vez de horas ou dias. Enquanto o gerente estava orgulhoso de sua realização na criação de um WBS em "nível micro", ele se recusou a considerar a quantidade de tempo e o esforço exigidos pela equipe para gerenciar esse nível de detalhe. O custo envolvido para estabelecer as 340 atividades e monitorá-las poderia facilmente aumentar o custo de apoio à gestão do projeto, em cinqüenta por cento ou mais.
Os gerentes de projeto deve estabelecer um nível adequado de WBS para gerir. Criar uma WBS altamente detalhada é um convite para microgerenciar um projeto, alienando assim os gerentes funcionais. A maioria dos gerentes de projeto hoje não possuem conhecimentos técnicos para criar uma WBS detalhada, sem assistência funcional. Apenas imagine-se aprensentando na reunião de kick-off para um projeto de trinta dias e sendo entregue uma WBS com 340 pacotes de trabalho...


Erro # 2: Fingindo saber mais do que você realmente conhece
Na maior parte dos casos, os gerentes de projeto que possuem hoje uma compreensão da tecnologia ao invés do domínio desta tecnologia, ainda persistem na tentativa de tomar decisões técnicas sobre o projeto.
O tamanho e a complexidade dos projetos de hoje devem deixar claro para os gerentes de projeto que devem depender dos especialistas no assunto e levar um apoio funcional para a dar a direção técnica do projeto. Em alguns projetos, como em R&D (pesquisa e desenvolvimento), as atribuições de gerente de projeto pode ser ditada pela necessidade de domínio de uma tecnologia ao invés de apenas sua compreensão, mas esta é uma exceção e não a regra.
Bons gerentes de projeto sabem das suas limitações e não tentar impor uma solução sem consultar primeiro com os verdadeiros especialistas.


Erro # 3: Preparar uma agenda ambiciosa
Quanto mais inexperientes o gerente de projeto, mais otimista se tornará quando da
elaboração de um cronograma inicial.
Embora metas ambiciosas possam ser interessantes, elas são frequentemente irrealistas e podem piorar a situação com os clientes, para os quais nunca é dito que o cronograma é ambicioso e, portanto, acreditam que o cronograma seja realista.
Os clientes passam a focar as datas marco e agora, quando o um deslizamento de metas mostra-se ambiciosas demais para a realidade, você tem um cliente insatisfeito que quer saber quais outras surpresas aparecerão adiante.
Outro fator a considerar é o impacto dessas agendas sobre as estimativas funcionais. Cronogramas ambiciosos podem exigir que os membros da equipe estejam em uma posição mais alta na curva de aprendizagem para conseguirem executar as atividades nos tempos necessários, mudando assim, os padrões funcionais. Além disso, tais atividades podem demandar mais comprometimento da equipe quanto seus horários permitem, tornando o cronograma irreal.


Erro # 4: Dependência excessiva de processos repetitivos
As empresas podem levar anos na criação de uma metodologia Enterprise Project Management (EPM). A intenção é que a metodologia seja utilizada em todos os projetos para todos os clientes e do início ao fim de qualquer projeto.
Embora a intenção tenha mérito, metodologias de EPM não servem para todos os problemas possíveis que poderão existir em cada projeto. Ter fé absoluta na expectativa de que os processos repetitíveis irão resolver seus problemas é um erro. Os processos repetitivos aparecem na forma de diretrizes, formulários, modelos e listas de verificação. processos repetitivos não são uma substituição ou substituto para a atenção da administração, a partir de tomada de decisão, ou resolução de problemas.
Eles são apenas ferramentas para o gerente de projetos utilizar e, como todos sabemos, os projetos são geridos por pessoas e não ferramentas.


Erro # 5: Ignorando problemas
Todos os projetos têm problemas.
Gerentes de projeto inexperientes gastam boa parte do tempo necessário para resolver estes problemas apenas para descobrir que os custos de corrigir estes problemas mais tarde (que não no ciclo de vida do projeto) foi significativamente mais caro do que se os reparos tivessem acontecido nas fases anteriores do projeto.
Os gerentes de projeto não podem ser seletivo em quais problemas resolver. Todos os problemas do projeto devem ser abordados e quanto mais cedo, melhor. Embora seja verdade que os gerentes de projeto podem não ser capazes de resolver os problemas eles mesmos, eles deveriam pelo menos saber quais são os especialistas no assunto de que necessitam para resolver tais questões.


(continua na próxima semana)

Fluxograma para resolução de problemas (review)

Sempre que houver algum problema em seu projeto, use e abuse deste fluxograma...

Cancelamento do Projeto no NING.com

PMO Brasil Ponto de encontros para os amigos consultores Uma mensagem a todos os membros de PMO Brasil Pessoal devido ao caráter experimental de nosso Projeto e a repentina cobrança pelos serviços ofertados pelos detentores do NING, nós os coordenadores do Projeto resolvemos extinguir nossa iniciativa. Sugerimos dar continuidade no blog PMO Brasil: http://pmo-br.blogspot.com/ Obrigado a todos!

Como contratar um funcionário em 17 passos.

O método consiste em:

1-Colocar todos os candidatos num galpão.

2-Disponibilizar 200 tijolos para cada um.

3-Não dê orientação alguma sobre o que fazer.

4-Tranque-os lá.



Após seis horas, volte e verifique o que fizeram. Segue a análise dos resultados:

1 - Os que contaram os tijolos contrate como contadores.

2 - Os que contaram e em seguida recontaram os tijolos, são auditores.

3 - Os que espalharam os tijolos são engenheiros.

4 - Os que tiverem arrumado os tijolos de maneira muito estranha, difícil de entender, coloque-os no Planejamento, Projeto e Implantação Controle de Produção. (PCP).

5 - Os que estiverem jogando tijolos uns nos outros, coloque-os em Operações.

6 - Os que estiverem dormindo, coloque-os na Segurança.

7 - Aqueles que picaram os tijolos em pedacinhos e estiverem tentando montá-los novamente, devem ir direto à Tecnologia da Informação.

8 - Os que estiverem sentados sem fazer nada ou observando com olhar distante são dos Recursos Humanos.

9 - Os que disserem que fizeram de tudo para diminuir o estoque, mas a concorrência está desleal e será preciso pensar em maiores facilidades, são vendedores natos.

10 - Os que já tiverem saído são gerentes.

11 - Os que estiverem olhando pela janela com o olhar perdido no infinito, são os responsáveis pelo Planejamento Estratégico.

12 - Os que estiverem conversando entre si com as mãos no bolso demonstrando que nem sequer tocaram nos tijolos e jamais fariam isso, cumprimente- os com muito respeito e coloque-os na Diretoria.

13 - os que levantaram um muro e se esconderam atrás, são do departamento de Marketing.

14 - Os que afirmarem não estar vendo tijolo algum na sala, são advogados, encaminhem ao Departamento Jurídico.

15 - Os que reclamarem que os tijolos 'estão uma porcaria, sem identificação, sem padronização e com medidas erradas', coloque na Qualidade.

16 - Os que separaram os tijolos, e, tentaram verificar qual a diferença para colocar os códigos contrate como expedição.

17 - Os que começarem a chamar os demais de 'companheiros’, elimine-os imediatamente antes que criem um sindicato, fiquem poderosos e ocupem a presidência.

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Colaboração de Henrique Felisbino

Etiqueta do E-mail: 8 dicas para evitar bobagens na comunicação.

Antes de sair escrevendo outro e-mail desleixado, lembre-se: seu e-mail falará muito sobre suas habilidades de comunicação e sobre você como pessoa. Veja as 8 dicas abaixo para melhorar suas mensagens.

CIO — Você acha que os escritores de e-mail se tornaram mais efetivos e educados durante a última década? Maureen Bertolo discorda. Não só o temido “responder a todos” e os idiotas e-mails de GRITO persistem, mas também o Twitter e o texting estão tornando os modos dos e-mails piores, diz Bertolo, que começou sua carreira como programadora de computadores e que está ensinando as boas maneiras dos e-mails por 10 anos.

Infelizmente, diz ela, as pessoas expressam as mesmas perguntas e reclamações nos seminários que ela dá hoje, em nome de seu empregador, CAI Inc., que tinham a 10 anos atrás. A maior parte das reclamações são de que “os e-mails são muito longos!” e “por que eu recebo tantos?”.

O problema persistente com e-mails, de acordo com Bertolo é que as pessoas dependem demais dos e-mails e o usam para completar tarefas sobre as quais eles são completamente ineficientes, tal como explicar procedimentos complexos, resolver problemas complicados e queixas gerais. E-mail se tornou um elemento facilmente integrado a maneira como as pessoas trabalham e se comunicam que elas o usam de maneira negligenciada e relutam a pensar em formas mais eficazes de comunicação, além de usarem as mensagens como uma forma de auto-proteção.

Agora, ela diz, o texting e o Twitter estão amordaçando ainda mais o e-mail. “O texting está começando a sobrepor o e-mail porque ele é mais fácil. Você não precisa se preocupar com grafia correta das palavras, gramática, saudações. Porque o texting é mais rápido, as pessoas acham que ele não precisa ser profissional”.

Na era do texting e tweeting, algumas pessoas poderão argumentar que as regras para e-mails de Betolo estão fora de sintonia com a maneira como elas se comunicam e com as necessidades dos negócios globais. Mas os padrões de Bertolo têm as melhores intenções junto ao remetente (e destinatários). Ela simplesmente deseja que as pessoas se comuniquem umas com as outras da maneira mais efetiva possível e, às vezes, de uma forma diferente do e-mail.

Bertolo também ressalta que o uso do e-mail por um indivíduo fala muito sobre suas habilidades comunicativas e sobre como ele se apresenta para o mundo. Sabendo como e quando utilizar o e-mail de forma mais eficaz poderá diferenciar as pessoas como líderes, ela diz, uma mensagem de alguém em busca de emprego para seu potencial empregador será sempre sua primeira impressão.

Resumindo, se você se preocupa com sua imagem e com sua marca pessoal, deveria se preocupar também com os e-mails que envia.

Aqui vão as 8 dicas de Bertolo sobre etiqueta do e-mail.

1. Pense antes de escrever. Antes de começar a compor um e-mail, considere o que você deseja atingir e se o e-mail é a ferramenta mais eficaz para essa tarefa. Por exemplo, se você estiver tentando resolver o problema de alguém, telefone para ele ao invés de enviar um e-mail. Se você precisa explicar um procedimento para alguém, mostrá-los é quase sempre mais eficaz do que “contá-los” por e-mail, sendo que você sempre poderá usar um serviço de comunicações como o WebEx. Se você precisa postar um assunto urgente a um colega no escritório, fale com ele pessoalmente.

2. Simplifique. O e-mail funciona melhor para solicitações simples e para mensagens que podem ser expressas em 2 sentenças, tais como, “Podemos nos reunir às 4?” ou “Você já tem as informações prontas?”. Se sua mensagem precisará de mais que 2 sentenças, ele não será a melhor pedida. Quando os e-mails começam a se estender por longas sentenças, os destinatários geralmente se esquecem do que leram no começo da mensagem.

3. Encurte. As pessoas gostam do e-mail por ele ser fácil e rápido. Mas quanto maior e mais complicada for sua mensagem, mais tempo levará para você compô-la e para o destinatário absorvê-la. "Se um e-mail precisar de mais que 12 linhas e 2 tópicos, você estará desperdiçando o tempo de todos e diluindo sua mensagem”.

4. Faça a linha do assunto funcionar. As pessoas utilizam as linhas de assunto em suas caixas de entrada de e-mails para alertá-las sobre o que elas têm a fazer, ou seja, como uma barra de tarefas. Para ajudar seu destinatário a entender e priorizar suas necessidades, o assunto das mensagens deve ser claro. “Diga ao seu destinatário o que você precisa na linha do assunto, então, ao invés de marcar as mensagens com prioridades alta, média ou baixa, coloque no assunto a data quando você precisará de respostas”.

5. Estruture seu e-mail. "Uma mensagem decente precisa de uma abertura, corpo e encerramento”. A proposta do e-mail deveria ser clara no corpo da mensagem, juntamente com todos os detalhes e ações que precisam ser tomadas, diz Bertolo. As sentenças deveriam ter 15 palavras ou menos. Três ou mais pontos deveriam ser marcados. Os parágrafos de abertura e encerramento não deveriam ultrapassar sete linhas combinadas, e o corpo não deveria ultrapassar cinco linhas.

6. Apropriesse de sua mensagem. Bertolo recomenda perguntar ao destinatário de sua mensagem se “Há algo que eu possa fazer para ajudar? As informações que passei são suficientes?”.

7. Evite frases ou palavras que faças as pessoas ficarem na defensiva. A forma como você se comunica por e-mail mostra como você se comporta profissionalmente. Evite palavras de baixo calão ou sarcasmos, que não facilmente detectáveis nos e-mails. Mesmo que alguém envie uma mensagem bomba para você, diz Bertolo, você ainda terá a opção de responder profissionalmente.

Ela também sugere que sejam evitadas perguntas que deixem as pessoas na defensiva, tais como, “Por que seu projeto está atrasado?”. É melhor tratar de questões espinhosas pelo telefone ou pessoalmente. Pela mesma razão, ela recomenda evitar expressões provocativas, tais como, “por que você fez...”, “você deve...”, “tenho certeza de que você concordará...”, e “não entendo seu...”, as quais sempre indicam uma quebra na cadeia de comunicação, a qual certamente um e-mail não remediará, pelo menos não na velocidade que precisaria.

8. Use as opções de “Cópia oculta” e “Responder a todos” seletivamente. A única razão para se usar “cópia oculta” é para manter o endereço de e-mail do seu destinatário preservado, diz Bertolo. Por exemplo, se você quer enviar um e-mail formal para todos os seus contatos alertando sobre uma oportunidade de emprego, coloque todos os endereços de e-mail de seus contatos em “cópia oculta”, assim você não exporá os endereços de e-mails entre eles. Não use “cópia oculta” para compartilhar informações sigilosas ou incriminatórias com alguém, diz Bertolo.

A opção de “responder a todos” simplesmente deveria ser ignorada. Se, por exemplo, seu chefe envia uma solicitação de reunião ou um link para um artigo para todos em sua equipe e você precisa responder, faça-o apenas para o seu chefe. “Respondendo a todos cria ineficiência para outras pessoas”.

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link para a mensagem original: http://www.cio.com/article/594267/E_mail_Etiquette_8_Tips_to_Avoid_Communication_Blunders

texto de: Meridith Levinson on Wed, May 19, 2010 - @meridith