Erro # 6: Não compartilhar responsabilidades com os gerentes funcionais
Nos primórdios da gestão de projeto, os gerentes dominavam a tecnologia.
Quando surgiam as necessidades de alocar pessoal, os gerentes de projetos negociavam recursos específicos que ficariam alocados sob sua direção técnica e não de um gerente funcional. O gerente funcional ainda manteve o controle sobre a administração de seus recursos, fora de um projeto. Hoje, os gerentes de projeto têm apenas uma compreensão da tecnologia e, portanto, deve negociar com os gerentes funcionais suas necessidades de entregas e não de pessoas.
Os gerentes de projeto inexperientes acreditam que eles têm a responsabilidade exclusiva sobre a pessoa e, também, a responsabilidade para o sucesso do projeto. É um erro para o gerente de projeto não compartilhar esta responsabilidade com os gerentes funcionais, mesmo que esta situação não faça parte da atual cultura corporativa.
Erro # 7: Melhorias sem fim
A maioria dos gerentes de projeto quer encantar o cliente. No entanto, há limites que devem ser observados. Melhorar indefinidamente uma entrega após seu escopo ter sido alcançado pode sair muito caro.
Além disso, o cliente pode acreditar que eles sempre poderão obter essas melhorias sem custo em projetos futuros, pois um novo padrão foi definido.
Erro # 8: Não compreender o que os interessados e os patrocinadores querem ouvir
Um dos requisitos para passar no exame PMP® é a compreensão da Gestão de Custos e, mais especificamente, as fórmulas atribuída a medição de valor agregado.
Embora não haja o mérito deste, reportar uma métrica para o valor agregado é apenas parte do que as partes interessadas e os patrocinadores querem ouvir. É imperativo que, como parte da gestão de stakeholders, gerentes de projeto entrevistem os interessados para saber quais informações que estes consideram importantes.
Todos os interessados podem querer um conjunto diferente de monitoramento de métricas e indicadores de desempenho (KPI). O gerente de projeto pode achar que é necessário desenvolver um painel de desempenho diferente para cada uma das partes interessadas. Isso poderia incorrer em custos significativos, se não previstos para o orçamento.
Erro # 9: Não entender completamente os requisitos do projeto
Os mais inexperientes gerentes do projeto, na maior parte do tempo, tenderão a utilizar suas próprias interpretações dos requisitos, em vez de consultar a especialistas no assunto. Isso pode levar a desorientação na abordagem técnica e as modificações onerosas nas fases posteriores do projeto.
Muitas vezes, não é o gerente de projeto o elo inicial entre as partes interessadas, mas o pessoal de vendas e marketing. O gerente do projeto, em seguida, herda as exigências do projeto e pode não estar plenamente conscientes dos pressupostos utilizados na elaboração da proposta comercial.
ERRO # 10: Recusando-se a pedir ajuda
Um dos erros mais comuns cometidos pelos gerentes de projeto inexperiente é a crença de que a pedir ajuda irá fazê-los parecer incompetentes aos olhos dos seus pares e subordinados. Nada poderia estar
mais longe da verdade. Bons gerentes de projeto reconhecem seus limites e busca ajuda com a maior brevidade possível.
Recusar-se a procurar a ajuda pode resultar em desvios de cronograma e custos excessivos. Se gerente de projeto perde muito em busca de ajuda, o número de opções para corrigir o problema pode diminuir. Os patrocinadores devem encorajar os gerentes de projeto a pedirem ajuda no momento mais próximo possível. No entanto, deve ficar claro que o patrocinador não é a área de escape para todos os problemas que o gerente de projeto não pode resolver.
(continua na próxima semana)
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