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Vinte erros comuns cometidos pelos gerentes de projeto novos ou inexperientes.
Por Harold Kerzner, Ph.D., PMP
Você já leu o PMBOK® diversas vezes, fez o exame de certificação para gerentes de projeto, passou, e agora você é um PMP®. No entanto, descobre que os erros persistem.
Os gerentes de projeto não são infalíveis. A maioria dos cursos de formação em gestão de projeto, mesmo as que incidam sobre o Guia PMBOK®, estressam o tema dos "geralmente aceitos como as melhores práticas"". O que não é ensinado são as discussões sobre o que não se deve fazer como um gerente de projeto.
A lista abaixo mostra vinte dos erros (neste post, os cinco primeiros) mais comuns que os gerentes de projetos jovens ou inexperientes costumam fazer. Obviamente que há mais de vinte erros e, muitos deles, podem ser exclusivo para indústrias ou situações específicas. No entanto, a lista é um bom ponto de partida para entender por que muitos gerentes de projeto entram em apuros por causa de suas próprias atitudes.
Erro # 1: Detalhamento excessivo
Gerentes de projeto inexperientes tendem a ficar encantados com a estruturação das atividades de um projeto (sigla em inglês WBS: Work Breakdown Structure).
Um gerente de projeto recém-nomeado me pediu para rever a sua WBS para um projeto de TI. O projeto de trinta dias tinha 340 pacotes de trabalho e alguns dos pacotes de trabalho foram divididos em minutos em vez de horas ou dias. Enquanto o gerente estava orgulhoso de sua realização na criação de um WBS em "nível micro", ele se recusou a considerar a quantidade de tempo e o esforço exigidos pela equipe para gerenciar esse nível de detalhe. O custo envolvido para estabelecer as 340 atividades e monitorá-las poderia facilmente aumentar o custo de apoio à gestão do projeto, em cinqüenta por cento ou mais.
Os gerentes de projeto deve estabelecer um nível adequado de WBS para gerir. Criar uma WBS altamente detalhada é um convite para microgerenciar um projeto, alienando assim os gerentes funcionais. A maioria dos gerentes de projeto hoje não possuem conhecimentos técnicos para criar uma WBS detalhada, sem assistência funcional. Apenas imagine-se aprensentando na reunião de kick-off para um projeto de trinta dias e sendo entregue uma WBS com 340 pacotes de trabalho...
Erro # 2: Fingindo saber mais do que você realmente conhece
Na maior parte dos casos, os gerentes de projeto que possuem hoje uma compreensão da tecnologia ao invés do domínio desta tecnologia, ainda persistem na tentativa de tomar decisões técnicas sobre o projeto.
O tamanho e a complexidade dos projetos de hoje devem deixar claro para os gerentes de projeto que devem depender dos especialistas no assunto e levar um apoio funcional para a dar a direção técnica do projeto. Em alguns projetos, como em R&D (pesquisa e desenvolvimento), as atribuições de gerente de projeto pode ser ditada pela necessidade de domínio de uma tecnologia ao invés de apenas sua compreensão, mas esta é uma exceção e não a regra.
Bons gerentes de projeto sabem das suas limitações e não tentar impor uma solução sem consultar primeiro com os verdadeiros especialistas.
Erro # 3: Preparar uma agenda ambiciosa
Quanto mais inexperientes o gerente de projeto, mais otimista se tornará quando da
elaboração de um cronograma inicial.
Embora metas ambiciosas possam ser interessantes, elas são frequentemente irrealistas e podem piorar a situação com os clientes, para os quais nunca é dito que o cronograma é ambicioso e, portanto, acreditam que o cronograma seja realista.
Os clientes passam a focar as datas marco e agora, quando o um deslizamento de metas mostra-se ambiciosas demais para a realidade, você tem um cliente insatisfeito que quer saber quais outras surpresas aparecerão adiante.
Outro fator a considerar é o impacto dessas agendas sobre as estimativas funcionais. Cronogramas ambiciosos podem exigir que os membros da equipe estejam em uma posição mais alta na curva de aprendizagem para conseguirem executar as atividades nos tempos necessários, mudando assim, os padrões funcionais. Além disso, tais atividades podem demandar mais comprometimento da equipe quanto seus horários permitem, tornando o cronograma irreal.
Erro # 4: Dependência excessiva de processos repetitivos
As empresas podem levar anos na criação de uma metodologia Enterprise Project Management (EPM). A intenção é que a metodologia seja utilizada em todos os projetos para todos os clientes e do início ao fim de qualquer projeto.
Embora a intenção tenha mérito, metodologias de EPM não servem para todos os problemas possíveis que poderão existir em cada projeto. Ter fé absoluta na expectativa de que os processos repetitíveis irão resolver seus problemas é um erro. Os processos repetitivos aparecem na forma de diretrizes, formulários, modelos e listas de verificação. processos repetitivos não são uma substituição ou substituto para a atenção da administração, a partir de tomada de decisão, ou resolução de problemas.
Eles são apenas ferramentas para o gerente de projetos utilizar e, como todos sabemos, os projetos são geridos por pessoas e não ferramentas.
Erro # 5: Ignorando problemas
Todos os projetos têm problemas.
Gerentes de projeto inexperientes gastam boa parte do tempo necessário para resolver estes problemas apenas para descobrir que os custos de corrigir estes problemas mais tarde (que não no ciclo de vida do projeto) foi significativamente mais caro do que se os reparos tivessem acontecido nas fases anteriores do projeto.
Os gerentes de projeto não podem ser seletivo em quais problemas resolver. Todos os problemas do projeto devem ser abordados e quanto mais cedo, melhor. Embora seja verdade que os gerentes de projeto podem não ser capazes de resolver os problemas eles mesmos, eles deveriam pelo menos saber quais são os especialistas no assunto de que necessitam para resolver tais questões.
(continua na próxima semana)
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