Perguntas estratégicas para seu emprego

20 Perguntas estratégicas para que você saia da próxima entrevista de emprego com mais certeza de sua decisão.

1. Por que você me escolheu?

2. Por que o cargo ficou vago? o que ocorreu com o profissional que o ocupava?

3. Qual é o principal conselho que você pode me dar para ter bom desempenho?

4. Que dicas você me daria para uma melhor adaptação?

5. Quais são as possibilidades de crescimento profissional que eu tenho dentro dessa organização?

6. O que você espera de mim nessa posição?

7. Existem mudanças que você quer que eu faça?

8. Quais são os pontos mais importantes que você vai considerar na minha avaliação no final do ano?

9. Quais características fazem um profissional ser excelente na sua equipe?

10. Qual seu estilo pessoal de gestão? esse mesmo estilo é adotado na empresa?

11. Quais tipos de comportamento você considera fundamentais para eu ser visto com um profissional de sucesso, além do resultado?

12. Quais são os principais desafios da posição?

13. Quais são as ações imediatas que você espera que eu tome e qual é o cronograma?

14. Fale da equipe que eu vou liderar.

15. Quanto tempo eu tenho para apresentar um plano de ação?

16. Quais as dificuldades que você enfrenta e eu vou ter de enfrentar na empresa e na área?

17. Quais os valores que você detectou em mim que combinam com os da empresa?

18. na sua trajetória nessa companhia, quais valores que você aprendeu são importantes para mim?

19. Como você vê a empresa daqui a cinco anos?

20. Quais tipos de comportamento são inadmissíveis na cultura dessa empresa?

Aos remadores...

Foi realizada uma competição de remo entre a equipe do Japão e a equipe brasileira. 

A competição se inicia, mas o resultado não é favorável para a equipe brasileira. Os brasileiros chegaram com uma hora de atraso em relação aos  japoneses. Indignados, foi realizada uma reunião para averiguar a causada derrota. 


Assim ficou o status report comparando as equipes:

 * Japão:
 1 Chefe de Equipe
 10 Remadores

 * Brasil:
 10 Chefes de Equipe
 1 Remador

Descoberto o grande erro, a equipe brasileira foi remodeladapara uma próxima competição... Porém, perdemos novamente, dessa vez, o nosso atraso foi de 2 horas... 
 
Mais uma vez foi convocada uma reunião para estudo das causas. Segue o status report:

 * Japão :
 1 Chefe de Equipe
 10 Remadores

 * Brasil:
 1 Chefe de Equipe
 3 Coordenadores de Departamento
 6 Assistentes
 1 Remador

Mais uma vez, o erro foi identificado e uma nova equipe foi montada... Tudo foi levado em conta: resizing, downzing, GQT, etc.  Porém,depois de mais uma competçião, o Brasil chegou com 3 horas de atraso... 
Segue o status report:

 * Japão:
 1 Chefe de Equipe
 10 Remadores
 
 * Brasil:
 1 Chefe de Equipe
 1 Gerente de Projeto
 3 Coordenadores de Departamento
 1 Analista de Sistema
 2 Controllers
 1 Auditor Independente
 1 Gerente de Qualidade Total
 1 Remador

Depois de muita discussão, chegaram à seguinte "conclusão definitiva": O problema era o remador que por falta de treinamento e influência do Sindicato, não era capaz de exercer suas atividades com eficiência. 


A solução é terceirizar - econtratar um remador que não seja da folha do clube...

PMI em números

Membros do PMI: 386.323 – média de crescimento de 8% no ano
Total PMP^®: 474.978
Total CAPM^®: 18.227
Total PgMP^®: 787
Total PMI-SP^®: 672
Total PMI-RMP^® : 1.472
Total PMI-ACP^SM : 999
Capítulos do PMI no Mundo: 250 

Fonte: PMI Brasil e-Link - Agosto/2012.

Revista BEWARE - Agosto 2012

Estatísticas do Gerenciamento de Projetos – Gerenciamento de Tempo

Em pesquisa realizada em 2011, com 202 projetos no Brasil, foi constatado que cerca de 20% dos projetos não elaboraram o Cronograma e que 40% acharam que o nível de detalhamento das atividades do cronograma não foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto. O fato de 44% não alocarem recursos às atividades para a definição do esforço / duração mostra que não levaram em conta os recursos para as estimativas de tempo. Também se verificou que as técnicas de nivelamento de recursos e da cadeia crítica só foram utilizadas por cerca de 20% dos projetos.

Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na elaboração do cronograma?	%
As durações das atividades / tarefas foram estabelecidas	78,7
As dependências entre atividades / tarefas foram estabelecidas	77,2
O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Analítica do Projeto	60,4
O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto	58,4
Os recursos foram alocados às atividades / tarefas para a definição do esforço / duração das atividades / tarefas	56,4
O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o desenvolvimento do cronograma	23,3
O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento do cronograma	20,8
Nenhuma das práticas acima foi aplicada no projeto	5,9

Cerca de metade dos projetos não utilizou informações históricas nem o calendário dos recursos para a estimativa de tempo, o que mostra a fragilidade das estimativas realizadas. A estimativa de três pontos não foi utilizada nem por 20% dos projetos.

Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na definição das estimativas de tempo e recursos (pessoas, equipamentos e materiais) do Projeto	%
O Calendário do Projeto foi definido	67,8
Os Calendários dos recursos foram definidos	50
Foram utilizadas informações históricas para auxílio de estimativas de tempo	50
Foram utilizadas informações históricas para auxílio de estimativas de recursos	47,5
Foi utilizada a estimativa de três pontos para o planejamento do esforço e/ou duração das atividades do projeto	17,3
Nenhuma das práticas acima foi aplicada	7,4

Em relação aos resultados do gerenciamento de prazo, foi verificado que uma menor parcela dos projetos (26%) obteve ótimos resultados em relação a prazo, e que cerca de 40% tiveram um desvio acima de 25% em relação à base de referência.

Qual foi o resultado do gerenciamento de prazo do projeto em relação ao último baseline?	%
Menor que 0,74 ou maior que 1,26	38,7
0,75 a 09,4 ou 1,06 a 1,25	35,2
0,95 a 1,05	26,1

Isso mostra que existe muito a melhorar em relação ao gerenciamento do tempo de projetos.

Fonte: Draft da Tese de Doutorado de Carlos Magno da Silva Xavier (M.Sc., PMP)

Aquisições

Como é de conhecimento de todos, os critérios utilizados na Gestão de Aquisições, do ponto de vista do PMBoK, é o modelo norteamericano.

Este modelo dá muita força ao conteúdo do contrato, garantindo os deveres e direitos do fornecedor sobre somente o que consta no mesmo.

Assim, pode ser útil observar as normas gerais disponíveis em:

http://acquisition.gov/gsam/current/html/GSAMTOC.html

Custos: medição de desempenho

As técnicas de medição de desempenho ajudam a avaliar a extensão das variações que invariavelmente irão ocorrer. A técnica do valor agregado (TVA) compara o valor cumulativo do custo orçado do trabalho realizado (agregado) no valor de orçamento alocado original com o custo orçado do trabalho agendado (planejado) e com o custo real do trabalho realizado (real). 

Essa técnica é especialmente útil para controle de custos, gerenciamento de recursos e produção.

Uma parte importante do controle de custos é determinar a causa de uma variação, a extensão da variação e decidir se a variação exige ações corretivas. A técnica do valor agregado utiliza a linha de base dos custos contida no plano de gerenciamento do projeto para avaliar o andamento do projeto e a extensão das variações que ocorrem.

A técnica do valor agregado envolve o desenvolvimento destes valores-chave para cada atividade do cronograma, pacote de trabalho ou conta de controle:

• Valor planejado (VP). O VP é o custo orçado do trabalho agendado a ser terminado em uma atividade ou o componente da EAP até um determinado momento.
• Valor agregado (VA). O VA é uma quantia orçada para o trabalho realmente terminado na atividade do cronograma ou no componente da EAP durante um determinado período de tempo.
• Custo real (CR). O CR é o custo total incorrido na realização do trabalho na atividade do cronograma ou no componente da EAP durante um determinado período de tempo. Este CR deve corresponder em definição e em cobertura a tudo o que foi orçado para o VP e o VA (por exemplo, somente horas diretas, somente custos diretos ou todos os custos, inclusive custos indiretos).
• Estimativa para terminar (EPT) e estimativa no término (ENT). Veja o desenvolvimento de EPT e ENT, descrito na próxima técnica sobre previsão.

Os valores de VP, VA e CR são usados em conjunto para fornecer medidas de desempenho que indicam se o trabalho está sendo realizado conforme planejado em algum momento determinado. As medidas mais comumente usadas são variação de custos (VC) e variação de prazos (VP). A quantidade de variação dos valores de VC e VP tende a diminuir conforme o projeto atinge o término devido ao efeito de compensação decorrente de mais trabalho sendo realizado. Os valores de variação predeterminados aceitáveis que irão diminuir ao longo do tempo conforme o projeto se desenvolve em direção ao término podem ser estabelecidos no plano de gerenciamento de custos.

• Variação de custos (VC). A VC é igual ao valor agregado (VA) menos o custo real (CR). A variação de custos no final do projeto será a diferença entre o orçamento no término (ONT) e a quantia real gasta.

Fórmula: VC=VA−CR

• Variação de prazos (VP). A VC é igual ao valor agregado (VA) menos o valor planejado (VP). A variação de prazos será no final igual a zero quando o projeto for terminado porque todos os valores planejados terão sido agregados.

Fórmula: VP=VA−VP

Esses dois valores, a VC e o VP, podem ser convertidos em indicadores de eficiência para refletir o desempenho de custos e de prazos de qualquer projeto.

• Índice de desempenho de custos (IDC). Um valor de IDC menor que 1.0 indica um estouro nos custos estimados. Um valor de IDC maior que 1.0 indica custos estimados não atingidos. O IDC é igual à relação entre VA e CR. O IDC é o indicador de eficiência de custos mais comumente usado.

Fórmula: IDC=VA/CR

• IDC cumulativo (IDCC). O IDC cumulativo é amplamente usado para prever os custos do projeto no término. O IDCC é igual à soma dos valores agregados periódicos (VAC) divida pela soma dos custos reais individuais (CRC).

Fórmula: IDCC=VAC/CRC

• Índice de desempenho de prazos (IDP). O IDP é usado, em adição ao andamento do cronograma, para prever a data de término e às vezes é usado junto com o IDC para prever as estimativas de término do projeto. O IDP é igual à relação entre VA e VP.

Fórmula: IDP=VA/VP

A figura abaixo usa curvas S para exibir os dados de VA cumulativos de um projeto que está acima do orçamento e atrasado em relação ao plano de trabalho.

A técnica do valor agregado em suas várias formas é um método de medição de desempenho comumente usado. Ela integra as medidas de cronograma, custos (ou recursos) e escopo do projeto para ajudar a equipe de gerenciamento de projetos a avaliar o desempenho do projeto.

Fonte: 

Tempo: Diagrama MDP

O MDP é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências.

A próxima figura mostra um diagrama de rede do cronograma do projeto simples desenhado usando o MDP. Esta técnica também é chamada de atividade no nó (ANN) e é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos.

O MDP inclui quatro tipos de dependências ou de relações de precedência:

• Término para início. A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.
• Término para término. O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.
• Início para início. A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.
• Início para término. O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

No MDP, término para início é o tipo mais comumente usado de relação de precedência. As relações do tipo início para término são raramente usadas.

Fonte: http://wpm.wikidot.com/tecnica:metodo-do-diagrama-de-precedencia-mdp