Las 10 reglas que utiliza un incompetente profesional

Les voy a compartir las mejores reglas que consiguen posicionar la ignorancia a los límites más insospechados. Seguro que le alguna le levantan la sonrisa, y la reconocen en alguien bien cercano que se presenta como un completo profesional de la máxima calidad. Estas son a mi juicio las más importantes:

1. “Culpar a los demás”: pase lo que pase, siempre habrá otra persona a la que se le podrá culpar de todos los males, por mucha o nula responsabilidad que tenga. En el argot de los inútiles, esta regla se llama “echar balones fuera” o llegar a mencionar aquello de “el perro se ha comido mis deberes".

2. “Apropiarse y aprovecharse de los logros de los demás”: que resulta fundamental para llegar muy arriba mientras los de abajo no paran de quejarse de nuestra incompetencia. En el argot de los inútiles, se denomina: “ponerse medallas”.

3. “Decir que no se ha hecho nada”: aunque le hayan filmado cometiendo el mayor crimen del mundo, niéguelo todo. Siempre se podrá pensar que es una compleja trama que está preparando su peor enemigo para poner en duda todo su espíritu de honestidad.

4. “No dar la cara y evitar declaraciones”: nunca intente defenderse si ha hecho algo mal. Le acusarán de cosas que ni hubiera pensado. Mejor evitar declaraciones y mencionar un escueto: “No he hecho nada, es todo un complot contra mi honestidad y buen hacer”.

5. “Buscar falsos testigos para apoyar la mentira”: siempre hay algún amigo despistado, de esos que se mueren por estar a su lado, que estarán dispuestos a declarar cualquier cosa. Es importante tener algunos a mano.

6. “Poner a otros a declarar por ti”: si no queda más remedio, y no se puede aplicar la regla 4, es mucho mejor si lo hacen otras personas por ti. Con el complemento de los testigos de la regla anterior, intente ahora poner a declarar a personas que sean bien simplonas, ya que acabarán aburriendo a todo el mundo.

7. “Poner a un abogado a declarar por ti”: agotado el punto anterior, mejor poner al abogado que responda con evasivas y contradicciones.

8. “Inventar un papel de Santo”: si finalmente nos toca decir algo, es importante haber creado una historia que nos eleve al nivel del Espíritu Santo, y que haga pensar a todo el mundo, que bajo ningún concepto, haríamos tales actos.

9. “Arrojar piedras al tejado del enemigo”, ¿alguien nos quiere poner contra las cuerdas? Por muy santo que sea, tendrá algún lado oscuro. Busca ese lado oscuro y golpéalo con fuerza hasta que no quede duda de que es peor persona que el Demonio.

10. “Inventar un complot”: si alguien ha llegado a ponernos contra las cuerdas, y aun así no hemos podido derribarle, no queda más remedio que urdir un complot. Las historias más utilizadas son las que incluyen violación o acoso hacia una mujer, porque siempre consigue recopilar muchas cacatúas sin sentido.

Ninguna ha salido de Internet o de ningún libro. Todas las he sufrido en primera persona, en juicios o ataques, o a base de olbservar a muchos políticos o corruptos. Son los que vengo denominando como cucarachas humanas. Ahora ya saben cómo les pueden atacar. Tengan cuidado, porque últimamente, los ignorantes parece que triunfan mucho.

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Por: Pedro Amador (www.pedroamador.com)

É necessário balançar a árvore...

"Há mais ou menos dois anos um amigo me enviou um artigo sobre os princípios de liderança do MSF (não tenho certeza mas acho que é este) e no texto havia uma história muito interessante sobre a tartaruga em cima da árvore, que dizia assim:

Diz a lenda que um homem desembarcou numa ilha e viu uma tartaruga em cima da árvore. Como ele sabia que tartarugas não sobem em árvores, começou a escalar a árvore para retirar a tartaruga. Quando estava quase colocando a mão nela, recebeu uma flechada pelas costas e morreu. Moral da história: não tente derrubar tartarugas em cima de árvores, quem as colocou lá vai te derrubar antes.

Não é objetivo deste artigo comentar sobre essa historinha, mas o fato é que a partir daí é possível visualizar uma série de tartarugas em cima das árvores no dia-a-dia e, com isso, tomar uma postura diferente diante das situações..." (continua).

Este texto não é meu, mas é muito interessante para nosso dia-a-dia. Por isso segue o link para o original:

http://imasters.uol.com.br/artigo/14660/gerencia/e_necessario_balancar_a_arvore_e_mudar_a_metodologia/

Autor: Ramon Azevedo.

Paradigmas atuais na gestão de projetos

A certificação de metodologias que nos auxiliam a lidar com o acompanhamento das preferências de consumo promove a alavancagem dos índices pretendidos. Gostaria de enfatizar que o comprometimento entre as equipes oferece uma interessante oportunidade para verificação das regras de conduta normativas. Todavia, a necessidade de renovação processual prepara-nos para enfrentar situações atípicas decorrentes dos métodos utilizados na avaliação de resultados. Percebemos, cada vez mais, que a constante divulgação das informações deve passar por modificações independentemente do fluxo de informações.

No entanto, não podemos esquecer que a adoção de políticas descentralizadoras estimula a padronização das posturas dos órgãos dirigentes com relação às suas atribuições. Por outro lado, o novo modelo estrutural aqui preconizado obstaculiza a apreciação da importância de todos os recursos funcionais envolvidos. Todas estas questões, devidamente ponderadas, levantam dúvidas sobre se a percepção das dificuldades exige a precisão e a definição de alternativas às soluções ortodoxas. A nível organizacional, a expansão dos mercados mundiais faz parte de um processo de gerenciamento das condições financeiras e administrativas exigidas.

Não obstante, a determinação clara de objetivos causa impacto indireto na reavaliação do investimento em reciclagem técnica. É importante questionar o quanto a complexidade dos estudos efetuados aponta para a melhoria dos paradigmas corporativos. Assim mesmo, o fenômeno da Internet desafia a capacidade de equalização da gestão inovadora da qual fazemos parte. Por conseguinte, a consolidação das estruturas cumpre um papel essencial na formulação do remanejamento dos quadros funcionais. A prática cotidiana prova que a mobilidade dos capitais internacionais garante a contribuição de um grupo importante na determinação dos níveis de motivação departamental.

O empenho em analisar a competitividade nas transações comerciais facilita a criação do processo de comunicação como um todo. Assim, o consenso sobre a necessidade de qualificação auxilia a preparação e a composição das condições inegavelmente apropriadas para um bom gerenciamento de projetos, de quaisquer natureza e complexidade.

Indicadores para a gestão de projetos

Gerenciar projetos apenas com o uso do cronograma é um processo similar ao da Alquimia, cujo conhecimento é transmitido verbalmente de geração para geração.

Embora muitas das ferramentas indiquem os percentuais executados e trabalhados, permitam aferir sobre os términos estimados recalculados em função de desvios, o processo de análise e tomada de decisão é lento. Já trabalharam no MS-Project com um arquivo com mais de 3000 linhas? Os filtros de pesquisa também ajudam... mas sempre tenho a impressão de estar garimpando o óbvio.

Desta forma, acredito não haver outra forma senão criar um conjunto enxuto e preciso de indicadores realmente significativos, cuja reação para solução seja imediata!

Atividades não realizadas no prazo, atividades por vencer cujos percentuais estejam abaixo de um determinado percentual, etc. Quais seriam as melhores métricas?

Aproveito este post e deixo em aberto para que enviem suas sugestões!

Gestores

Será mesmo que você é substituível?

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores. Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível". A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio...

Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada. De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?

- Tenho sim. E Beethoven?

- Como? - o encara o gestor confuso.

- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven? Silêncio...

Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso. Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico (até hoje o Flamengo está órfão de um Zico)?

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis. Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa.

Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'gaps'.

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se Picasso era instável, Caymmi preguiçoso, Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico...

O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte,discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

Se seu gerente/coordenador, ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo... E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos.

Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras moradas'; ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim:

"Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias.... e hoje, para substituí-lo, chamamos... Ninguém... pois nosso Zaca é insubstituível!"

Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te substituirá!

"Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo, mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso. O que eu faço é uma gota no meio de um oceano, mas sem ela o oceano será menor."

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Contribuiçao da Consultora de Sistemas de Gestao Fiscal e Tributária Elaine Beeken.

Gerente de programa ?!?!?

Por mais estranho que o termo possa parecer, essa é a denominação do profissional que trabalha num escritório de gerenciamento de projetos (também conhecido por PMO - Project Management Office).

Um programa, na sua forma mais abrangente, pode ser entendido como um conjunto de projetos visando um mesmo objetivo. No entanto, ao observar o tema mais a fundo, pode-se verificar que as diferenças são maiores que as semelhanças e, em função disso, faz-se necessário um gerenciamento diferenciado daquele utilizado para projetos.

Quando falamos de projeto, duas de suas características fundamentais são o escopo (aquilo que deve ser entregue) e o prazo (quando deve ser entregue). Assim, costuma-se dizer que "um projeto tem início, meio e fim". Já no caso do programa, estas características não são tão determinantes. Eu diria que "tem um começo, muita coisa pode acontecer pelo meio e terá um fim". O fim será atingido quando se comprovar o retorno sobre o investimento (ROI - Return On Investment) planejado para o programa.

Enquanto num projeto o gerente está empenhado em produzir e entregar seus artefatos. Num programa, o papel consistem em administrar conflitos e gerar as condições necessárias (atuando como "facilitador") para que suas equipes de projeto desenvolvam suas atividades. Mesmo que para isso, seja necessário alterar o escopo de algum projeto ou, até mesmo, criar um novo projeto associado ao seu programa.

E a ferramenta de gestão? Pode ser a mesma? Não. Num projeto, o cronograma bem administrado pode ajudar a replanejar suas atividades, indicar sobrecargas, etc. Quando estamos num programa, o cronograma também tem sua utilidade na obtenção de informações detalhadas sobre o projeto. Mas, já imaginou abrir um Project e identificar um desvio pequeno num arquivo com 30.512 linhas? Neste caso, o gerente de programa deve saber estabelecer e monitorar indicadores que o auxiliem a identificar os desvios e, também, indiquem a possível correção do mesmo.

As diferenças não param por aí. E para complicar um pouco mais, existe também o "Gerente de Portfolio" (sobre o qual escreverei em outra oportunidade) que se diferencia ainda mais dos gestores de projeto e de programa.

Modismo ou não, devemos nos acostumar a estes termos, que são cada vez mais comuns em nosso meio. Mais que nos acostumar, devemos garantir o entendimento e a valorização profissional, num mercado onde nem sempre a experiência comprovada é determinante para seu sucesso!

A sinergia e a gestão de projetos

CONCEITO GERAL SOBRE SINERGIA

Sinergia é uma palavra derivada do grego synergía, resultante da composição entre sýn (cooperação), juntamente a érgon (trabalho). É definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho ou esforço coordenado de vários subsistemas na realização de uma tarefa complexa ou função.

Diz-se que o todo supera a somatória de suas partes, ou que, a soma das partes é mais que o todo.

Quando se tem a associação concomitante de vários dispositivos executores de determinadas funções que contribuem para uma ação coordenada, ou seja a somatória de esforços em prol do mesmo fim, tem-se a sinergia.

Conceitualmente, em sociedade humanas há uma gama de definições visando qualificar a ação (ou ações) coletiva: cooperação, capital social e até mutualismo.

Em fisiologia, define-se como o ato simultâneo de diversos órgãos ou músculos para o mesmo fim.
Em teoria de sistemas, pode-se definir como a convergência das partes de um todo que concorrem para um mesmo resultado.

Genericamente, define-se como o efeito resultante da ação de vários agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum, cujo valor é superior ao valor do conjunto desses agentes se atuassem individualmente sem esse objetivo comum previamente estabelecido.

SINERGIA APLICADA A PROJETOS

Entendendo-se o conceito por tráz da palavra “sinergia”, podemos dizer que o sucesso de um projeto, seja ele qual for, dependerá muito do efeito colaborativo existente entre os componentes de uma equipe.

Ponderando-se os valores aplicados aos resultados esperados junto as atividades que os indíviduos realizam no projeto, se nota que o resultado individual tem um peso menor na escala de valor que o resultado final coletivo.

O estado sinérgico inerente a uma equipe de projetos deve ser crescente, de forma que o envolvimento entre as partes aumente na medida em que os prazos finais se aproximam.

Cada etapa finalizada com sucesso por um ou mais membros da equipe abre o precedente para início de uma nova atividade, seja na sequencia daquela última ou para auxílio na finalizaçao de uma atividade paralela.

No final, o sucesso só é atingido se todas as atividades tiverem sucesso.

O ponto fundamental aqui é a formaçao de equipes coesas. A equipe só poderá ser definida como tal se todos os seus componentes trabalharem para um mesmo fim: o sucesso incondicional.

Se os membros de uma equipe trabalharem focados apenas em suas atividades isoladamente, então não teremos uma equipe e os profissionais envolvidos nesse projeto serão mais parecidos com grupos que não atuam para um mesmo fim.

Para pensar a respeito, podemos comparar um equipe com jogadores de frescobol, pois o jogo só será bom se os dois trabalharem para isso, tentando manter a bola em jogo pelo maior tempo possível.

Por outro lado, um grupo se parece mais com jogadores de tênis, pois os jogadores agem de forma a vencer um ao outro através do erro.

Seria algo como mover um carro empurrando-o. Imaginem se parte da equipe empurrasse o carro pela traseira e outra parte pela dianteira, simultaneamente. O carro só sairá do lugar se um dos grupos for mais fraco ou estiver em menor número de componentes.

LIDERANÇA x SINERGIA

Uma vez que a responsabilidade sobre o sucesso de um projeto está muito relacionada a sua liderança, podemos dizer que a responsabilidade sobre a evoluçao sinérgica do mesmo também está.

Esse pode parecer um assunto desgastado, mas nunca é demais falar sobre as responsabilidades do lider dentro de uma equipe.

O bom líder será responsável tomará para si a responsabilidade sobre o processo evolutivo do projeto, trabalhará em função do cumprimento de metas da sua equipe continuamente, atuando como mentor, orientando da melhor forma possível aspectos profissionais e pessoais de seus profissionais, ele sabe que suas decisões serão importantes e que os impactos causados por elas tem grande inflência no ambiente de trabalho e, em alguns aspectos, na sociedade.

O líder deverá ter inteligencia emocial evoluída a ponto de poder suportar os conflitos inerentes ao projeto, filtrá-los e traçar estratégias que repotencializem a sinergia da equipe. Assim, podemos dizer que ele será capaz de sentir, entender, controlar e modificar tanto o seu estado emocional quanto o de sua equipe de forma a manter o fluxo sinérgico de trabalho.

CONCLUSÃO

O sucesso de um projeto está diretamente relacionado à sinergia com que os indivíduos de uma equipe conduzem suas atividades, baseando-se na orientaçao de um líder responsável pela harmonizaçao do ambiente de trabalho através da integraçao de cada tarefa de forma a potencializar o resultado desejado.