PMO Survival — O termo de abertura pode ajudar?

O relatório do PMI Pulse of the ProfessionTM indica que os números em escritório de gerenciamento de Projetos (PMOs) estão aumentando, mas também mostra que limitar-se a possuir um PMO pouco faz melhorar o índice de sucesso. Não é surpreendente, portanto, que muitos PMOs tenham uma vida útil curta. Como melhorar um PMO em deficiente? Como prevenir tal situação? O PMO deve encerrar suas atividades? Colocamos essas questões em um grupo de discussão no PMI Career Central LinkedIn Group e no PgMP Credentialed Networking Group no LinkedIn. As discussões se focaram no que pode ser feito no início, antes de um PMO estar em uma situação delicada. Obter o apoio executivo, definir sua missão no termo de abertura e revisar periodicamente a missão, foram idéias populares. Fatores Chave de Sucesso Kimberly Field, uma gerente de projetos com 14 anos de experiência, atuante na área da Saúde, de Rhode Island, EUA, diz estar trabalhando em um PMO que nunca saiu do papel (em um departamento onde somente trabalham gerentes de projeto). “A nova liderança na minha empresa se comprometeu a estabelecer um verdadeiro PMO e integrar padrões e controles para a entrega de projetos com qualidade, no tempo necessário e dentro do orçamento, diz Field. O fator chave de sucesso é possuir uma liderança com autoridade suficiente para influenciar as mudanças organizacionais que precisam ser efetuadas para implementar o PMO”. Craig Letavac, MSP, PMP, PgMP, de Cincinnati, Ohio, USA, que tem gerenciado projetos de TI por 15 anos, facilitou uma palestra no 2012 PMO Symposium. Durante o evento ele sugeriu modelo de termo de abertura renovável que define um escopo claro para o PMO e é colocado para revisão entre 18 e 36 meses. “O termo de abertura seria ligado à algum valor organizacional relevante do PMO e do qual já haveria uma expectativa de entrega e o PMO trabalharia em trazer valor conforme o termo de abertura ”, diz Sr. Letavec. O PMO termo de abertura poderia ser renovado, alterado ou até cancelado, se apropriado. Data Final Definitiva Um termo de abertura com uma data final definitiva tem um apelo para Jeff Siegman, um gerente de projetos com 10 anos de experiência de Connecticut, EUA. (10-year project and programa management veteran from Connecticut, USA). “Eu tenho visto PMOs excederem a sua vida útil e persistirem somente porque ninguém considerou um fim a seu ciclo de vida”, ele diz. “ Implementar um termo de abertura com um ciclo renovável poderia permitir aos grandes stakeholders uma chance de revisar o processo, seus objetivos e progressos, e ainda definir novos objetivos e mudanças, obtendo o apoio de todos os stakeholders, incluindo os novos”. Stephen E. Harris, de Trinidad e Tobago, que vêm liderado projetos de diversos setores há 15 anos, concorda que um termo de abertura pode ajudar a prevenir falhas do PMO decorrentes de “objetivos confusos e inconsistentes com um planejamento atrelado e mudanças no foco da liderança”. Ele aconselha àqueles envolvidos nos PMOs a medirem seus sucessos, pois “quando o orçamento diminui, o PMO é frequentemente uma das primeiras baixas, a menos que se consiga capitalizar seus resultados.” Comece como um Programa Prasad Kamath, PMI-ACP, PMP, PgMP, um experiente gerente de projeto de TI de Mumbai, India, têm liderado escritórios de gerenciamento de programas e feito consultoria para organizações que estão construindo PMOs. “Uma coisa da qual tenho sentido falta é o entendimento básico do quê um PMO é exatamente”, ele diz. Ele raramente vê um termo de abertura para um PMO assinado pelo sua gerência executiva. “A implementação de um escritório de gerenciamento de Projetos deve ser tomado como um programa”, diz Kamath. “Assim como qualquer outro programa, é essencial que se detalhe os benefícios esperados e como eles seriam concretizados. Isso deve ser pró ativamente revisado nos diferentes estágios de seu desenvolvimento”. O PMO pode ser uma ferramenta para execução de estratégias organizacionais, mas os nossos participantes na discussão acreditam que ele deve ser criado com apoio execuivo, documentação de propósito clara e uma data para uma revisão formal. Se você tem mais conhecimentos em PMO, por favor colabore com a discussão no PMI Career Central Group ou no PgMP Credentialed Networking Group. Fonte: Community Post - PMI(R)

Certificações para alavancar sua carreira

Em alguns campos - medicina e ensino, por exemplo -, certificações e acreditações são o "bilhete de entrada" para a profissão. Em outros, as certificações podem não ser obrigatórias, mas podem melhorar significativamente as chances de conseguir um emprego, mudar, obter um aumento salarial ou, ainda,  assumir novas responsabilidades.

A grande maioria dos programas de certificação profissional são para pessoas que já estão trabalhando em um campo particular e não são para pessoas com experiência de trabalho limitada ou que estão fora da escola.

Aqui estão oito programas de certificação de profissionais. Alguns são específicos da indústria, enquanto outros podem ajudar a alavancar carreiras em diversos campos.

1. Profissional de Gerenciamento de Projeto. Os gerentes de projeto podem ser encontrados em praticamente qualquer empresa ou indústria que tenha projetos, de tecnologia da informação à construção e governo. Embora a certificação PMP, administrada pelo Project Management Institute, vem sendo adotada por gerentes de projeto, tornou-se um "adicional" para qualquer um que tenha funções gerenciais.

2. Língua estrangeira. Em muitas profissões, especialmente nas de serviços ao cliente, saber mais de uma língua pode fornecer um impulso na carreira. Provar que você é proficiente nessas línguas se torna mais fácil caso possua um certificado de línguas estrangeiras. Existem muitos testes e certificados oferecidos por meio de faculdades e programas de ensino à distância.

3. Treinamento corporativo. Treinamento corporativo é uma especialidade na demanda de gestão de negócios, que pode ser lucrativa. Se você estiver em administração ou recursos humanos e quer se especializar, subir de posição na empresa ou apenas deseja estender seus conhecimentos e habilidades, o grau Certified Trainer Professional oferecido pelo American Trainer and Seminar Association pode lhe dar um impulso.

4. Administração de suporte de desktop. Abrange especialistas têm uma variedade de certificações que podem expandir sua carteira de competências. O sistema operacional Windows, no entanto, é onipresente, e mesmo se você esteja trabalhando em uma posição de apoio geral, ter uma certificação como Microsoft Windows 7 Enterprise Desktop Administrator pode ser uma grande vantagem. A certificação fornece o conhecimento para instalar, manter e gerenciar o sistema operacional Windows 7.

5. Personal fitness training. De acordo com o Bureau of Labor Statistics, este campo de atuação está em ampla expansão, crescendo mais rápido do que o taxa média do emprego. Em teoria, qualquer um que entende de fitness pode ser um instrutor de fitness, mas ter um certificado - ou dois, ou três - vai provar aos empregadores e clientes que você sabe o que está fazendo.

6. Profissional de vendas. É improvável que você encontre um diploma universitário nas vendas, mas uma variedade de programas de certificação pode lhe dar as habilidades e experiência necessária para se preparar para uma carreira de venda de bens e serviços. Muitos desses programas são específicos da indústria, mas há quase tantas certificações profissionais em vendas quantas profissões.

7. Design e desenvolvimento web. Quase todas as empresas tem uma presença online. Profissionais que projetam, desenvolvem e mantém sites de empresas tem muitas oportunidades. Para as pessoas que não querem se especializar como web designers e desenvolvedores, mas ocasionalmente gostam de ajudar com as tarefas relacionadas Web, há muitos programas de certificação. Alguns até mesmo se beneficiam da ajuda financeira do governo.

8. Assistente de clínica médica, certificado. Se você tem habilidades gerais e experiência, mas não tem tempo ou dinheiro para obter uma licenciatura ou especialização na área de cuidados de saúde, existem programas de certificação que pode proporcionar um impulso à sua carreira. O certificado de assistente de clínica médica compreende os procedimentos clínicos e laboratoriais, bem como muitas funções administrativas. Para aqueles com um fundo administrativo, programas CCMA pode abrir as portas para trabalhar em consultórios, clínicas e hospitais.


Fonte: MSN Carrers
Original: http://msn.careerbuilder.com/Article/MSN-3224-Career-Growth-and-Change-8-certifications-that-can-boost-your-career/?SiteId=cbmsn43224&sc_extcmp=JS_3224_advice

Gafes na entrevista de empregos

1- Um candidato abraçou o presidente da empresa

2- Um candidato disse que não gostava de acordar cedo e não gostava de ler

3- Um candidato disse que tinha que sair do trabalho em um banco, porque ele estava sempre com a tentação de roubar

4- Um candidato esvaziou um pote de doces em seu bolso

5- Um candidato se fingiu de doente para o atual empregador durante a entrevista

6- Candidato comentou que faria o que fosse preciso para começar o trabalho, fosse legal ou ilegal

7- No meio da entrevista, um candidato ligou para a mulher para saber o que tinha para o jantar

8- Candidato disse que não queria o trabalho caso tivesse que trabalhar muito

9- Candidato pediu para adiar a data de início no trabalho para que ele pudesse receber presentes de Natal de fornecedores no trabalho atual

10- Um candidato não respondeu as perguntas pois achou que o entrevistador iria roubar sua ideia e não contratá-lo

11- Um candidato negou que tivesse um celular com ele na entrevista, mesmo sendo possível ouvir o aparelho tocando em sua mala

12- Um candidato pediu para ser pago "por debaixo da mesa"

13- Um candidato colocou a mão sobre o joelho do entrevistador

FONTE: Revista Forbes

Mudanças...

O processo criativo

Resoluções de Ano Novo

A revista Forbes listou as 10 resoluções corporativas mais comuns, de Ano Novo. São elas:

1 - Consiga um novo emprego ou uma promoção
2 - Diminua o estresse
3 - Seja mais organizado
4 - Peça demissão e consiga um emprego novo
5 - Aprenda a equilibrar vida pessoal e emprego
6 - Amplie sua rede de contatos
7 - Melhore sua relação com seu chefe e com os colegas de trabalho
8 - Melhore suas habilidades de comunicação
9 - Consiga um diploma
10- Aprenda a usar melhor o e-mail e as mensagens de voz

O conteúdo completo pode ser lido clicando neste link.

7 questões para a sua empregabilidade

1. Você é adaptável?

Colaboradores flexíveis podem se ajustar e realizar mudanças de acordo com o ritmo de crescimento da organização. Eles não ficam presos em um método de trabalho específico e os outros funcionários sabem que podem contar com esse tipo de trabalhador para ajudar a encontrar novos processos de trabalho eficientes.

2. Você é progressivo?

Você sempre aparece no escritório com novas ideias ou estratégias para economizar tempo e dinheiro sem comprometer a produção da empresa? Funcionários indispensáveis são aqueles inovadores, que sempre pensam em promover a companhia.

 3. Você está sempre disposto?

Seus empregadores querem saber que podem contar com você o tempo todo e não apenas quando se trata de cumprir a sua parte no trabalho. Se você é o tipo de funcionário disposto a ajudar em qualquer situação, provavelmente é considerado indispensável.

4. Você está aprendendo novas habilidades?

Funcionários que se interessam em aprender e aplicar novas habilidades no trabalho são considerados muito valiosos para a organização. Se você está constantemente melhorando sua capacidade profissional e desempenho, tem grandes chances de ser muito indispensável para a companhia.

5. Você busca novas informações e as aplica?

O que você faz com as informações que consegue no dia-a-dia? Procurar uma maneira de aplicá-las na sua rotina de trabalho pode mostrar aos seus superiores o seu interesse em ajudar a desenvolver a empresa. Procure encontrar novas situações nas quais você possa inserir o conhecimento que adquire.

6. Você controla as informações que recebe?

A quantidade de informação disponível atualmente pode distrair o mais focado dos funcionários. Você é do tipo que para seu trabalho para responder qualquer tipo de e-mail ou é aquele que sabe a hora certa de dedicar a atenção aos problemas menos importantes? Saiba planejar o seu tempo para não se deixar sufocar pelas informações.

7. Você resolve os problemas?

O que você faz com um problema quando se depara com ele? Os funcionários capazes de resolvê-los são os considerados insubstituíveis. Não deixe que os obstáculos do trabalho tirem a sua motivação e não seja o famoso “funcionário chorão”, que cria empecilhos para qualquer situação.

Perguntas estratégicas para seu emprego

20 Perguntas estratégicas para que você saia da próxima entrevista de emprego com mais certeza de sua decisão.

1. Por que você me escolheu?

2. Por que o cargo ficou vago? o que ocorreu com o profissional que o ocupava?

3. Qual é o principal conselho que você pode me dar para ter bom desempenho?

4. Que dicas você me daria para uma melhor adaptação?

5. Quais são as possibilidades de crescimento profissional que eu tenho dentro dessa organização?

6. O que você espera de mim nessa posição?

7. Existem mudanças que você quer que eu faça?

8. Quais são os pontos mais importantes que você vai considerar na minha avaliação no final do ano?

9. Quais características fazem um profissional ser excelente na sua equipe?

10. Qual seu estilo pessoal de gestão? esse mesmo estilo é adotado na empresa?

11. Quais tipos de comportamento você considera fundamentais para eu ser visto com um profissional de sucesso, além do resultado?

12. Quais são os principais desafios da posição?

13. Quais são as ações imediatas que você espera que eu tome e qual é o cronograma?

14. Fale da equipe que eu vou liderar.

15. Quanto tempo eu tenho para apresentar um plano de ação?

16. Quais as dificuldades que você enfrenta e eu vou ter de enfrentar na empresa e na área?

17. Quais os valores que você detectou em mim que combinam com os da empresa?

18. na sua trajetória nessa companhia, quais valores que você aprendeu são importantes para mim?

19. Como você vê a empresa daqui a cinco anos?

20. Quais tipos de comportamento são inadmissíveis na cultura dessa empresa?

Aos remadores...

Foi realizada uma competição de remo entre a equipe do Japão e a equipe brasileira. 

A competição se inicia, mas o resultado não é favorável para a equipe brasileira. Os brasileiros chegaram com uma hora de atraso em relação aos  japoneses. Indignados, foi realizada uma reunião para averiguar a causada derrota. 


Assim ficou o status report comparando as equipes:

 * Japão:
 1 Chefe de Equipe
 10 Remadores

 * Brasil:
 10 Chefes de Equipe
 1 Remador

Descoberto o grande erro, a equipe brasileira foi remodeladapara uma próxima competição... Porém, perdemos novamente, dessa vez, o nosso atraso foi de 2 horas... 
 
Mais uma vez foi convocada uma reunião para estudo das causas. Segue o status report:

 * Japão :
 1 Chefe de Equipe
 10 Remadores

 * Brasil:
 1 Chefe de Equipe
 3 Coordenadores de Departamento
 6 Assistentes
 1 Remador

Mais uma vez, o erro foi identificado e uma nova equipe foi montada... Tudo foi levado em conta: resizing, downzing, GQT, etc.  Porém,depois de mais uma competçião, o Brasil chegou com 3 horas de atraso... 
Segue o status report:

 * Japão:
 1 Chefe de Equipe
 10 Remadores
 
 * Brasil:
 1 Chefe de Equipe
 1 Gerente de Projeto
 3 Coordenadores de Departamento
 1 Analista de Sistema
 2 Controllers
 1 Auditor Independente
 1 Gerente de Qualidade Total
 1 Remador

Depois de muita discussão, chegaram à seguinte "conclusão definitiva": O problema era o remador que por falta de treinamento e influência do Sindicato, não era capaz de exercer suas atividades com eficiência. 


A solução é terceirizar - econtratar um remador que não seja da folha do clube...

PMI em números

Membros do PMI: 386.323 – média de crescimento de 8% no ano
Total PMP^®: 474.978
Total CAPM^®: 18.227
Total PgMP^®: 787
Total PMI-SP^®: 672
Total PMI-RMP^® : 1.472
Total PMI-ACP^SM : 999
Capítulos do PMI no Mundo: 250 

Fonte: PMI Brasil e-Link - Agosto/2012.

Revista BEWARE - Agosto 2012

Estatísticas do Gerenciamento de Projetos – Gerenciamento de Tempo

Em pesquisa realizada em 2011, com 202 projetos no Brasil, foi constatado que cerca de 20% dos projetos não elaboraram o Cronograma e que 40% acharam que o nível de detalhamento das atividades do cronograma não foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto. O fato de 44% não alocarem recursos às atividades para a definição do esforço / duração mostra que não levaram em conta os recursos para as estimativas de tempo. Também se verificou que as técnicas de nivelamento de recursos e da cadeia crítica só foram utilizadas por cerca de 20% dos projetos.

Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na elaboração do cronograma?	%
As durações das atividades / tarefas foram estabelecidas	78,7
As dependências entre atividades / tarefas foram estabelecidas	77,2
O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Analítica do Projeto	60,4
O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto	58,4
Os recursos foram alocados às atividades / tarefas para a definição do esforço / duração das atividades / tarefas	56,4
O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o desenvolvimento do cronograma	23,3
O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento do cronograma	20,8
Nenhuma das práticas acima foi aplicada no projeto	5,9

Cerca de metade dos projetos não utilizou informações históricas nem o calendário dos recursos para a estimativa de tempo, o que mostra a fragilidade das estimativas realizadas. A estimativa de três pontos não foi utilizada nem por 20% dos projetos.

Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na definição das estimativas de tempo e recursos (pessoas, equipamentos e materiais) do Projeto	%
O Calendário do Projeto foi definido	67,8
Os Calendários dos recursos foram definidos	50
Foram utilizadas informações históricas para auxílio de estimativas de tempo	50
Foram utilizadas informações históricas para auxílio de estimativas de recursos	47,5
Foi utilizada a estimativa de três pontos para o planejamento do esforço e/ou duração das atividades do projeto	17,3
Nenhuma das práticas acima foi aplicada	7,4

Em relação aos resultados do gerenciamento de prazo, foi verificado que uma menor parcela dos projetos (26%) obteve ótimos resultados em relação a prazo, e que cerca de 40% tiveram um desvio acima de 25% em relação à base de referência.

Qual foi o resultado do gerenciamento de prazo do projeto em relação ao último baseline?	%
Menor que 0,74 ou maior que 1,26	38,7
0,75 a 09,4 ou 1,06 a 1,25	35,2
0,95 a 1,05	26,1

Isso mostra que existe muito a melhorar em relação ao gerenciamento do tempo de projetos.

Fonte: Draft da Tese de Doutorado de Carlos Magno da Silva Xavier (M.Sc., PMP)

Aquisições

Como é de conhecimento de todos, os critérios utilizados na Gestão de Aquisições, do ponto de vista do PMBoK, é o modelo norteamericano.

Este modelo dá muita força ao conteúdo do contrato, garantindo os deveres e direitos do fornecedor sobre somente o que consta no mesmo.

Assim, pode ser útil observar as normas gerais disponíveis em:

http://acquisition.gov/gsam/current/html/GSAMTOC.html

Custos: medição de desempenho

As técnicas de medição de desempenho ajudam a avaliar a extensão das variações que invariavelmente irão ocorrer. A técnica do valor agregado (TVA) compara o valor cumulativo do custo orçado do trabalho realizado (agregado) no valor de orçamento alocado original com o custo orçado do trabalho agendado (planejado) e com o custo real do trabalho realizado (real). 

Essa técnica é especialmente útil para controle de custos, gerenciamento de recursos e produção.

Uma parte importante do controle de custos é determinar a causa de uma variação, a extensão da variação e decidir se a variação exige ações corretivas. A técnica do valor agregado utiliza a linha de base dos custos contida no plano de gerenciamento do projeto para avaliar o andamento do projeto e a extensão das variações que ocorrem.

A técnica do valor agregado envolve o desenvolvimento destes valores-chave para cada atividade do cronograma, pacote de trabalho ou conta de controle:

• Valor planejado (VP). O VP é o custo orçado do trabalho agendado a ser terminado em uma atividade ou o componente da EAP até um determinado momento.
• Valor agregado (VA). O VA é uma quantia orçada para o trabalho realmente terminado na atividade do cronograma ou no componente da EAP durante um determinado período de tempo.
• Custo real (CR). O CR é o custo total incorrido na realização do trabalho na atividade do cronograma ou no componente da EAP durante um determinado período de tempo. Este CR deve corresponder em definição e em cobertura a tudo o que foi orçado para o VP e o VA (por exemplo, somente horas diretas, somente custos diretos ou todos os custos, inclusive custos indiretos).
• Estimativa para terminar (EPT) e estimativa no término (ENT). Veja o desenvolvimento de EPT e ENT, descrito na próxima técnica sobre previsão.

Os valores de VP, VA e CR são usados em conjunto para fornecer medidas de desempenho que indicam se o trabalho está sendo realizado conforme planejado em algum momento determinado. As medidas mais comumente usadas são variação de custos (VC) e variação de prazos (VP). A quantidade de variação dos valores de VC e VP tende a diminuir conforme o projeto atinge o término devido ao efeito de compensação decorrente de mais trabalho sendo realizado. Os valores de variação predeterminados aceitáveis que irão diminuir ao longo do tempo conforme o projeto se desenvolve em direção ao término podem ser estabelecidos no plano de gerenciamento de custos.

• Variação de custos (VC). A VC é igual ao valor agregado (VA) menos o custo real (CR). A variação de custos no final do projeto será a diferença entre o orçamento no término (ONT) e a quantia real gasta.

Fórmula: VC=VA−CR

• Variação de prazos (VP). A VC é igual ao valor agregado (VA) menos o valor planejado (VP). A variação de prazos será no final igual a zero quando o projeto for terminado porque todos os valores planejados terão sido agregados.

Fórmula: VP=VA−VP

Esses dois valores, a VC e o VP, podem ser convertidos em indicadores de eficiência para refletir o desempenho de custos e de prazos de qualquer projeto.

• Índice de desempenho de custos (IDC). Um valor de IDC menor que 1.0 indica um estouro nos custos estimados. Um valor de IDC maior que 1.0 indica custos estimados não atingidos. O IDC é igual à relação entre VA e CR. O IDC é o indicador de eficiência de custos mais comumente usado.

Fórmula: IDC=VA/CR

• IDC cumulativo (IDCC). O IDC cumulativo é amplamente usado para prever os custos do projeto no término. O IDCC é igual à soma dos valores agregados periódicos (VAC) divida pela soma dos custos reais individuais (CRC).

Fórmula: IDCC=VAC/CRC

• Índice de desempenho de prazos (IDP). O IDP é usado, em adição ao andamento do cronograma, para prever a data de término e às vezes é usado junto com o IDC para prever as estimativas de término do projeto. O IDP é igual à relação entre VA e VP.

Fórmula: IDP=VA/VP

A figura abaixo usa curvas S para exibir os dados de VA cumulativos de um projeto que está acima do orçamento e atrasado em relação ao plano de trabalho.

A técnica do valor agregado em suas várias formas é um método de medição de desempenho comumente usado. Ela integra as medidas de cronograma, custos (ou recursos) e escopo do projeto para ajudar a equipe de gerenciamento de projetos a avaliar o desempenho do projeto.

Fonte: 

Tempo: Diagrama MDP

O MDP é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências.

A próxima figura mostra um diagrama de rede do cronograma do projeto simples desenhado usando o MDP. Esta técnica também é chamada de atividade no nó (ANN) e é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos.

O MDP inclui quatro tipos de dependências ou de relações de precedência:

• Término para início. A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.
• Término para término. O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.
• Início para início. A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.
• Início para término. O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

No MDP, término para início é o tipo mais comumente usado de relação de precedência. As relações do tipo início para término são raramente usadas.

Fonte: http://wpm.wikidot.com/tecnica:metodo-do-diagrama-de-precedencia-mdp

Tempo: Calendário de Recursos

Um calendário de recurso composto do projeto documenta os dias trabalhados e os dias não trabalhados que determinam as datas nas quais um recurso específico, uma pessoa ou material, pode estar ativo ou está ocioso. Normalmente o calendário de recurso do projeto identifica feriados específicos de recursos e períodos de disponibilidade de recursos. O calendário de recurso do projeto identifica a quantidade de cada recurso disponível durante cada período de disponibilidade.

O calendário de recurso composto, desenvolvido como parte do processo Estimativa de recursos da atividade, inclui a disponibilidade, capacidades e habilidades dos recursos humanos. Também são considerados o tipo, quantidade, disponibilidade e capacidade, quando aplicáveis, dos recursos de equipamentos e material que poderiam influenciar de forma significativa a duração das atividades do cronograma. Por exemplo, se um funcionário sênior e um júnior forem designados em tempo integral, é esperado que o funcionário sênior termine normalmente uma determinada atividade do cronograma em menos tempo do que o júnior.

RH: Teoria de Alderfer

Alderfer diminui o número de níveis (referentes à Teoria de Maslow) para 3, de forma a permitir que as necessidades fossem um padrão independente do indivíduo. Na teoria de Maslow as necessidades poderia variar de pessoa para pessoa.

O Nome ERG (ou ERC em português) vem da abreviação dos três níveis determinados por Alderfer:

• Existência (Existence)
• Relacionamento (Relatedness)
• Crescimento (Grow)

a. Necessidades de existência são as necessidades básicas e de segurança, a mais concreta das necessidades, como alimentação, abrigo e água.

b. Necessidades de relacionamento são as relações sociais e Auto Estima externa (amigos, família, colegas de trabalho, etc)

c. Necessidades de crescimento são a Auto Estima interna e auto-realização, é considerada a mais abstrata das necessidades à medida que não envolvem aspectos físicos.

Assim, a associação dos níveis de Alderfer com os níveis de Maslow, podem ser representados conforme o quadro abaixo:

Teoria ERG Alderfer	Teoria da Hierarquia das Necessidades Maslow
Existência (E)	Necessidades Básicas ou Fisiológicas Necessidades de Segurança
Relacionamento (R)	Necessidades Sociais Necessidades de Auto Estima
Crescimento (G)	Necessidades de Auto Realização

 

Para Alderfer as pessoas podem se sentir motivadas por um determinado nível e escalar para um próximo nível em um processo de "Progresso" ou regredir para um nível inferior em um processo de "Regressão".  O progresso ocorre durante a Satisfação e a Regressão durante momentos de frustração, como pode ser visto no quadro abaixo:

Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos3/Teoria_ERG_ou_ERC_de_Alderfer.htm